最近在看微服务的介绍,一篇文章提到了以下内容:

在介绍微服务时,首先得先理解什么是微服务,顾名思义,微服务得从两个方面去理解,什么是"微"、什么是"服务", "微"狭义来讲就是体积小、著名的"two-pizza teams"很好的诠释了这一解释。而所谓"服务",一定要区别于系统,服务一个或者一组相对较小且独立的功能单元,是用户可以感知最小功能集。

能不能做成微服务,取决于四个要素:
小:微服务体积小,two-pizza teams。
独:能够独立的部署和运行。
轻:使用轻量级的通信机制和架构。
松:为服务之间是松耦合的。

那么问题来了,什么是 two-pizza teams 呢?

两个披萨原则

两个披萨原则(The two pizza principle)最早是由亚马逊CEO贝索斯提出的,他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了。

因为人数过多的项目会议将不利于决策的形成,而让一个小团队在一起做项目、开会讨论,则更有利于达成共识,并能够有效促进企业内部的创新。

贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队,那么这个团队可能就显得太大了。人的大脑无法处理太多人的意见,人多的结果往往导致人云亦云,无法凸显个人的独特想法。参与的人数越多,会议的效率就越低下。大多数与会者最终将会与别人达成一致意见,而不是发表自己独特的见解或想法。因为由于团队太大,成员之间无法深入沟通,结果导致扯皮推诿,最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。

贝索斯发现,“两个披萨原则”有助于避免项目陷入停顿或失败的局面。领导人需要慧眼识才,找出能够让项目成功的关键人物,然后尽可能地给他们提供资源,从而推动项目向前发展。让一个小团队在一起做项目、开会研讨,更有利于达成共识,促进企业创新。

事实上,贝索斯建议只有在绝对必要的时候才召开会议。

一些公司认为,人多好办事,将项目交给大型团队来做可以节省时间和资金。但是,贝索斯不以为然。他认为,让一些富有创意的人组成一个大的团队来完成某个项目,往往会带来很多问题,而不是解决问题的办法。因为由于团队太大,成员之间无法深入沟通,结果导致扯皮推诿,最终让项目陷入停顿状态或彻底失败。

在运营管理公司的过程中,贝索斯形成了独特的管理风格。他并不总是那么“和蔼可亲”。他能够鼓舞员工的士气,也会怒不可遏地斥责员工。但他始终强调独立思考的价值。 “贝索斯想要建立一家充分放权的、甚至缺乏组织的公司,从而让独立的思想充分发挥作用,让集体的意见靠边站。”《华尔街日报》的理查德-布兰特(Richard Brandt)说。布兰特曾采访过一名亚马逊前高管,该高管回忆说,一次开会时,有经理建议员工彼此之间应加强工作交流。贝索斯站了起来,大声说:“不,相互交流的效果很糟糕。”

“双披萨团队”

亚马逊内部有所谓的“two-pizza teams”(中文还真的是叫“两个披萨团队” 😂 ),指的是团队的人数相当于可以吃掉2个披萨,这种组织理论非常知名。

一些知名的多产品企业,比如微软,它是按产品部门组织的。但亚马逊将部门式组织发挥到极致,用“双披萨团队”来构成。

“双披萨团队”得名的由来,是因为团队的成员很少,只有6-10人,用两个披萨就能喂饱他们。“双披萨团队”最重要的不是规模,而是它的“适度职责”。它相当于为一个部门的损益负责,可以让团队保持专注、负上责任。在一些案例中,“适度职责”本身就是为损益负责,例如,如果我是SEM(搜索引擎优化)团队的一员,我的职责就是通过赞助链接提高营收,获得更多利润,降低点击的成本。

一旦获得批准,团队就可以相对自治的执行,将“适度职责”最大化,它们可以寻找创新战略,然后将战略作为内部优先之事对待。一些工程师,搭配一个或者两个技术产品经理,配一个设计师,他们直接向“双披萨团队”的主管报告;在团队之间没有必要协作,他们可以独立在各部门间行动,将工作完成。这种模式让亚马逊在增长的同时保持敏捷和创新。

另外,这种模式还可以方便企业留住人才。负责“双披萨团队”的领导,相当于一个部门的总经理,恰如一个总经理相当于一个公司内某产品的CEO,“双披萨团队”的领导如同承担更少职责的CEO,他的职责足够小,能够被一些年轻的管理者承担。对于有野心的年轻领导者来说,这是一个机会,很有吸引力。

从根本上说,亚马逊找到办法,将按部门组织的理念深入到各管理层级,直到很小的最低级管理层。

对于企业而言,按部门组织还是按功能组织,并没有一定的答案。苹果就是一个特例,它是靠功能性组织繁荣的。


资料参考

CSDN:什么是微服务

搜狐科技:亚马逊“2个披萨团队”的优点:自治,负上责任